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La Parte III de la Investigación sobre Organización de las OSCs abarca la Eficiencia Organizacional y el Mapa Estratégico de los Activos Intangibles.

Valores como:

  • 50% de las OSCs cambió su estructura en los últimos tres años.
  • 47% está disconforme con su sistema de información interno.
  • 62% no deja registro de sus decisiones.
  • 33% analiza el potencial de su gente.

Te impulsan, esperamos, a entrar en el análisis de estos items en tu Organización.

Medición de la Eficiencia Organizacional y Mapa Estratégico de Activos Intangibles

MEDICIONES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Hemos considerado como indicadores de la Eficiencia Organizacional de las OSC 7 factores:

1. Uso de la toma de decisiones con tiempo predeterminado.

2. Análisis de eficiencia de la estructura organizacional.

3. Realización de la evaluación del sistema de planeamiento utilizado.

4. Revisión del FUNCIONAMIENTO (tipos y forma de reuniones, normalización de procesos, sistemas internos de comunicación, etc. ) de la organizacional.

5. Existencia de normalización de procesos.

6. Evaluación del control de gestión.

7. Uso de herramientas de análisis de potencial de su personal.

Las tres mediciones más usadas son: 72%  análisis de eficiencia de estructura,  70% evaluación del planeamiento y 70% revisión del funcionamiento.

El 55% de las OSC no normaliza sus procesos y en el extremo inferior el 67% no analiza el potencial de su personal y el 69% no toma decisiones en tiempo prefijados, constituyéndose en dos oportunidades de mejora (ver gr 12)

MEDICIONES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

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MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVOS INTANGIBLES

Muchos de las mas notables pensadores de la Organización (Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Robert Kaplan, Peter Senge, Bryan Smith) están convencidos que los Activos Intangibles son los mas valiosos de una Organización.

Si esta Organización no produce bienes, sino servicios y experiencias, el valor es aún mayor.

Hemos elegido 7 activos intangibles a evaluar:

1. “la” competencia diferencial.

2. sistema de información como eje de la gestión.

3. gestión sistemática de conocimientos de la OSC dado que el peso del voluntariado y la rotación de los RRHH son características de estas organizaciones.

4. internalización de misión y valores.

5. liderazgo

6. trabajo en equipo.

7. trabajo en red con otras organizaciones.

Los resultados del análisis son, ordenados de forma decreciente:

* el activo presente con más frecuencia es el Trabajo en Equipo: el 93% de las Organizaciones considera que es alto y satisfactorio.

* la Internalización de la Misión / Valores y el fuerte Liderazgo esta en el 80 / 90% de las OSC.

* luego hay un salto descendiente fuerte: el 53% considera su Sistema de Información satisfactorio, el 49% considera tener Competencias Diferenciales significativas y el 45% tiene gestión sistemática de conocimientos.

* la situación crítica la presenta la falta de Trabajo en Red: el 84% NO dedica fondos a esta actividad (hemos considerado que el mejor indicador es la asignación de recursos a esta actividad interinstitucional que potencia su capacidad de incidencia)  (ver gr 13)

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FACTORES FINALES

Hemos configurado un conjunto de otros factores analizados que queremos compartir para concluir esta investigación.

* Tipos de Autoridad

Presenta una clara área de mejora: sólo el 40% considera que tiene autoridad carismática.

El 30% estima que la autoridad en su OSC es de posición y una cifra similar es autoridad de conocimientos (ver Gr 14)

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* Reuniones Formales

El 80% de las organizaciones tiene reuniones generales formalmente establecidas y el 55% las tiene, además, por área de actividad.

Hay un espacio de mejora en la gestión de dichas reuniones: el 53% de esta actividad se realiza SIN temario previo y el seguimiento de las acciones comprometidas es difuso (sin fechas, sin informes escritos-cualquiera sea la forma-, sin persona definidamente responsable de los logros) (Ver gr 15)

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* Uso de task force y de manuales de gestión

Es un tema de clara oportunidad de mejora:

Coincidentemente el solo el 37% de la muestra usa task force para proyectos especiales (considera que no puede convocar, considera que no puede encarar proyectos especiales por falta de recursos humanos, considera que no puede acompañar invitaciones que le demanden recursos no habituales)

Solo el 37 % tiene manuales de gestión. Dado que el 51% de la dotación de las mas de 50 OSC analizadas son Voluntarios, la carencia de formas de transmitir gestión, consignas, misión y valores en detalle es preocupante. (ver gr 16 y 17)

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* Comunicación formal interna

Se observó que se trata de un tema al cual no se le dedica un esfuerzo orgánico.

Los entrevistados señalan la necesidad de mejoras importantes.

Las herramientas usadas, que más abajo mencionamos, no tienen, en la mayoría de los casos periodicidad uniforme y/o claridad de vigencia (carteleras desactualizadas)

Solo el 43% utiliza News Letter (digital o en papel)

El 27% usa carteleras

El 30% no usa una forma establecida Pueden ser reuniones ad-hoc, llamadas telefónicas, memos, etc (ver gr 18)

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* Cuadros de reemplazo

La presencia de una forma organizada de cuadros de reemplazo (frente a salidas de la Organización, no nos referimos a ausencias temporarias) no se utiliza y lo que es más preocupante NO se lo considera un activo organizacional valioso en el 82% de los casos.

Aquí existe un fuerte diferencia con otras organizaciones no voluntarias.

Solo el 16 % de las OSC tiene escrito y comunicado su forma de reemplazo.

Sin embargo el 66% tuvo cambios en el último año en sus recursos humanos de supervision y/o dirección y en el 63% de los casos los cubrió con recursos internos.

(Ver gr 19 a 23)

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DISEÑO DE LA  INVESTIGACIÓN

En la próxima página está el esquema de trabajo utilizado para la Investigación.

Sugerimos integrarlo con los valores de tu OSC y volcar los datos promedio que muestra este informe, a fin de analizar las diferencias.

Luego surge un plan de acción para encarar las mejoras fijándose responsables y plazos.

TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE LAS  OSCs

(tildar en …….. cuando corresponda ese valor, cubrir todos los conceptos)

 

 1. TIPIFICACION

OBJETO PRINCIPAL: salud……  educación…… medio ambiente……

desarrollo comunitario ……….  otros (cual …………………..)

DOTACION TOTAL: cantidad de personas (total de colaboradores) ………….

Dirección……. supervisión……. personal operativo……. voluntarios  = cant de pers…….

INGRESOS (% de cada uno): …….%  venta bs/servicios   …….%  donaciones locales …….%  donaciones del exterior …….% subsidios del Estado Argentino  =  100 %

COSTO PROMEDIO POR PERSONA RENTADA: $………. (Sin incluir C Soc.)

 

2.  TEORIAS APLICADAS EN LA GESTION DE LA ONG

científica-eficientista……….  humanista………. decisión………. estrategia……….

Tres ideas relevantes aplicadas

2.1…………………………………………………………………………………………..

2.2 …………………………………………………………………………………………..

2.3 …………………………………………………………………………………………..

 

3. ESTRUCTURA

CANTIDAD DE NIVELES:  2……….  3……..  4……….  5……….   6……….

CAMBIOS ESTRUTURALES REALIZADOS EN LOS ULTIMOS TRES AÑOS:

agrupación de funciones ……….  creación de nuevas funciones……….

aumento /  ………. disminución de cantidad de niveles……….

cambio de diseño organizacional……….

 

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

se diseñaron nuevas posiciones individuales……….

se crearon sistemas de planeamiento / control……….

se formularon nuevas formas de tomar decisiones……….

los cambio de diseño organizacional ………. mejoraron /………. no mejoran la performance de la ONG.

 

4. FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

Planeamiento: es en forma escrita: si …… / no……   A que plazo………. años

Frecuencia de la revisión en forma escrita: meses si………. / no……….

que valor agrega el planeamiento ……………….

Reuniones formales de TODA la ONG: si………. / no……….

Frecuencia: c/…….. días.

Por área: si………. / no……….

Envío de temario previo: si………. / no……….

Quien hace el seguimiento de las conclusiones……………

Comunicación formal: newsletter: si………. / no……….

Frecuencia: c/…… días

Cartelera: si………. / no……….

Otras (cual)………………………………………………………

Uso de task-force: si………. / no……….

Frecuencia de uso: ……….meses /años

Objetivo/tema más frecuente……………………………………

Toma de decisiones: hay sistema escrito: si………. / no……….

El sistema es centralizado………. /  el sist. es descentraliz ………..

Se evalúa su utilidad por escrito: si………. / no……….

Normalización de Procesos: si………. / no…….. no  existen manuales……..

Frecuencia de actualización de los mismos: ………….

Autoridad: tipo dominante ……….. de posición ……….de conocimientos………. Carismática ……….

Control de gestión: si………. / no……….     Escrito: si………. / no……….

 

5. CUADRO DE REEMPLAZO FRENTE A LA SALIDA DE UN INTEGRANTE DE LA ONG (no vacaciones o enfermedad)

si………. / no……….está fijado por escrito y comunicado.

Que posiciones abarca:  dirección……..supervisión…….. personal operativo……..

Cuantas veces se uso en el último año: …….. veces

Se cubrió con Personal:  Interno…….. / Externo………

Tener formulado el Cuadro de Reemplazo es un activo para la ONG: si………. / no……….

 

6. MEDICIONES DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL  (sólo considerar aquellas que pudieron ver por escrito)

la toma de decisiones tiene tiempos prefijados: si………. / no……….

Se revisa la eficacia de la estructura organizacional: si………. / no……….

Se evalúa el planeamiento: si………. / no……….

Se revisan los resultados obtenidos por las reuniones ……….. la comunicación formal……..

Las task-force: si………. / no……….

La normalización de procesos es eficaz: si………. / no……….

Se evalúa el control de gestión: si………. / no……….

Se establece el potencial del personal propio: si………. / no……….

Frecuencia: c/ ……..  meses / ……años

 

7. MAPA ESTRATÉGICO DE ACTIVOS INTANGIBLES

Tienen  Competencias  Diferenciales: muchas……… pocas………

Sistemas de información:  altamente satisfactorio…….. no satisfactorio……..

Gestión sistemática del conocimiento: alta………  baja………

Internalización de la misión y los valores: alta………   baja………..

Liderazgo: fuerte ……… débil ………..

Trabajo en equipo: mucho……. Poco……..

Trabajos  en Red con otras ONGs:
que % del presupuesto de esta ONG se dedica a proyectos con otras ONGs

……………%

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